In Organisationen – insbesondere in Unternehmen – gibt es eine allgemeine Tendenz, Transformationsinitiativen mit einem Fokus auf Prozesse zu beginnen. Dies ist nicht verwunderlich, da auf dieser Ebene der Wert für die Kunden oder Klienten geschaffen wird, was wiederum Geld für das Unternehmen einbringt. Fast immer nur auf dieser Ebene zu arbeiten, vor allem wenn man sich hauptsächlich auf Methoden konzentriert, ohne die Denkweise zu kultivieren, führt zu Frustration, Ineffizienz und letztendlich zu einer geringeren Qualität des Produkts.
Transformation ist viel mehr als die Definition oder Änderung von Prozessen. Für eine echte Transformation muss auf mehreren Ebenen gleichzeitig gearbeitet werden. Diese sind die Ebene der Mitglieder der Organisation (Einzelpersonen, die eine Führungsrolle haben können oder nicht), die Ebene der Teams – auf dieser Ebene sind die Prozesse angesiedelt – und die Ebene der Organisation als Ganzes.
Wir müssen nicht nur die verschiedenen Ebenen berücksichtigen, sondern auch über die Methoden hinausgehen. Wir brauchen Modelle, die uns leiten, und wir müssen uns die Überzeugungen ansehen, die uns antreiben – was sind unsere mentalen Betriebssysteme auf jeder Ebene? Mit anderen Worten: Wie denken wir, welche Modelle erklären uns die Welt, und welche Methoden helfen uns, Dinge zu tun und zu lernen? In der Creating Organisation sprechen wir hier vom Mindset.
Wenn wir nur neue Methoden einführen, konzentrieren wir uns nur auf eines der neun Felder der „Transformationsmatrix“ – und das auch nur teilweise, nämlich auf die Prozessseite der Teamarbeit. Wir versuchen, die Art und Weise zu verändern, wie wir die Arbeit erledigen, ohne zu berücksichtigen, wie wir zusammenarbeiten (die andere Seite der Teamebene) oder wie Individuen wachsen und sich entwickeln können oder was Führung bedeutet oder wie Strukturen Wachstum und Lernen einschränken.
Was sind Modelle?
Modelle sind Darstellungen der Wirklichkeit, aber nicht die Wirklichkeit selbst. So wie uns eine Landkarte hilft, etwas über eine Region zu verstehen, helfen uns Modelle, etwas über die Welt zu verstehen. In unserem Fall suchen wir nach Modellen, die uns helfen, die Organisation auf allen Ebenen zu verstehen: Mitglieder & Mitglieder als Führungskräfte; Teams & Teamprozesse; und die gesamte Organisation in ihrer Beziehung zur Welt.
Was wir Modelle nennen, kann alle möglichen Namen haben, die ihnen von ihren Schöpfern oder anderen gegeben werden; typischerweise werden sie (wenn sie nicht „Modell“ genannt werden) als „Theorien“ oder „Rahmen“ deklariert. Um ein Modell in dem von mir verwendeten Sinne zu sein, müssen sie bes
Was meinen wir mit Mindset?
Der Begriff „Mindset“ ist schwer zu fassen, da er in vielerlei Hinsicht verwendet wird. Was ich damit meine, sind die automatischen Glaubenssysteme, die Menschen, Teams und ganze Organisationen benutzen, um zu funktionieren. Automatisch deshalb, weil sie oft nicht bewusst eingesetzt werden. Das ist der Unterschied zu Modellen, die uns explizite Theorien liefern – denn die Denkweise ist ein bewusstes Glaubenssystem, das von verborgenen Überzeugungen beeinflusst wird, die Menschen in sich tragen.
Was genau ist unser Ziel? Was wollen wir werden? Versuchen wir, uns auf eine höhere Ebene zu entwickeln? Oder versuchen wir nur, besser zu werden in dem, was wir tun? Oder versuchen wir verzweifelt, in einer sich schnell verändernden Welt zu überleben? Oder vielleicht alles auf einmal?
Die "Creating Organisation"
Ich schlage vor, die Art von Organisation, die wir werden wollen, als „Creating Organisation“ zu bezeichnen. Es gibt im Deutschen kein wirklich gutes Wort dafür. Am besten passt vielleicht „schöpferische Organisation“. Alle Organisationen schaffen Werte. Die Creating Organisation produziert nicht nur Werte, sie schafft sie auch immer wieder neu. Sie ist so aufgebaut, dass sie die Art und Weise, wie sie Werte schafft, ständig verbessert, um immer mehr Werte zu schaffen – nicht nur für ihre Kunden und Klienten, sondern auch für ihre Mitglieder als Teil des kreativen/generativen Prozesses. Im Idealfall wird direkt oder indirekt auch Wert für die Gemeinschaft, die Gesellschaft und die Welt geschaffen.
Um eine kreative Organisation zu werden, ist es hilfreich, unsere Überzeugungen über Menschen (z. B. was motiviert, was Wachstum fördert, was uns glücklich und produktiv macht usw.), über Teams (z. B. gemeinsame Wertschöpfung versus individuelle Leistung) und über Organisationen (z. B. Zweck, Vision, lebendige Systeme, Wertschöpfung für alle Mitglieder, Kunden und die Gesellschaft) zu überprüfen. Wir wollen an etwas glauben, weil wir spüren, dass es besser für uns und unsere Zukunft ist. Diese Denkweise zu kultivieren (oder explizite Überzeugungen in ein Handlungssystem umzuwandeln) erfordert Arbeit und Hilfe. Aus diesem Grund führen Modelle und Methoden zurück zur Denkweise. Modelle geben uns eine Perspektive auf die Realität und Methoden helfen uns, die Denkweise zu üben und zu entwickeln und versteckte Überzeugungen aufzudecken.
Es ist wahrscheinlich, dass es an der Spitze stoppen wird.
Der Wandel kann innerhalb der Organisation beginnen und sich ausbreiten. Und er wird sich ausbreiten, wenn er sichtbare Auswirkungen hat. Aber wenn die oberen „Schichten“ nicht sehr früh einbezogen werden (vorausgesetzt, es beginnt nicht an der Spitze), wird der Wandel höchstwahrscheinlich zum Stillstand kommen, wenn er die obere Hierarchie erreicht und diese Person oder Gruppe von Personen die berechtigte Frage stellt: „Warum sollte ich/wir uns verändern? Warum sollte ich\/wir uns ändern?
Auf der Ebene der Mitglieder zu arbeiten bedeutet, mit allen Mitgliedern der Organisation zu arbeiten, auch mit denen an der „Spitze“.
Organisatorischer Wandel ist keine Aufgabe für eine einzelne Person und kann nicht an externe Berater delegiert werden. Sie erfordert eine Gruppe von Personen, die die Verantwortung und die Macht haben, den Wandel in und für die gesamte Organisation zu steuern und zu ermöglichen. Das bedeutet, dass sie aus Mitgliedern besteht, die sich voll und ganz engagieren. Einige der Mitglieder sind formelle Führungskräfte, andere haben Einfluss und wieder andere sind motivierte Personen aus allen Teilen der Organisation.
Angst
Angst ist unser größter Feind und zugleich unser ständiger Begleiter – Angst hindert uns daran, zu lernen, uns zu entwickeln und etwas zu schaffen. Wir haben Angst vor der ungewissen Zukunft, wir haben Angst zu versagen, wir haben Angst, nicht mehr gebraucht zu werden. Der Umgang mit Angst ist auch ein Teil der Kultivierung des Denkens und des Lernens von Führung, aber was wir sofort tun können, ist: Hören Sie auf, Angst zu verbreiten. Hören Sie auf, Ihren mittleren Führungskräften zu sagen, dass sie bald nicht mehr gebraucht werden. Hören Sie auf, den Menschen Angst zu machen, dass sie bald arbeitslos sein werden. Hören Sie auf, Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unter Druck zu setzen, damit sie mehr leisten.
Fangen Sie an zu gestalten.
Lassen Sie sich helfen
Wie gesagt: Sie können die Transformation nicht an externe Berater delegieren. Sie kennen Ihr Unternehmen. Sie kennen Ihr System – aber gerade deshalb ist es extrem schwierig, einen klaren Blick auf das System zu bekommen. Deshalb ist es gut, jemanden von außen zu haben, der die Arbeit erleichtert, Fragen stellt und Impulse gibt.
Man braucht niemanden, der einem sagt, wie man es machen soll, sondern jemanden, der einen ein Stück auf dem Weg begleitet.
Wenn meine Kollegen und ich die Matrix nutzen, um Organisationen zu helfen, schauen wir uns all die Dinge an, die derzeit getan werden, und wie sie Wert schaffen und der Organisation helfen, sich zu entwickeln. Dann überlegen wir gemeinsam mit den Mitgliedern des „Transformationsteams“, welche Bereiche angegangen werden müssen, welche Modelle helfen könnten und welche Methoden sofort nützlich sein könnten – nützlich, um diese verborgenen Überzeugungen aufzudecken und Wert zu schaffen.
Was wir nicht geben können, ist ein fester Plan – ein Rezept – für die Transformation. Wir gestalten sie gemeinsam als einen lebendigen Prozess, der sich mit der Entwicklung der Organisation verändert.
