Führung in der Creating Organisation beschäftigt sich mit Menschen, Interaktionen, dem großen Ganzen und erst dann (wenn überhaupt) mit Prozessen und Ergebnissen.
Doch zunächst: Was ist diese „Creating Organisation“?
Jede Organisation produziert Werte: wir nennen sie oft Produkte oder Dienstleistungen. Aber wenn diese Dinge keinen Wert hätten für die Zielgruppe, würden wir sie nicht erzeugen. Darum sprechen wir hier allgemein von Werten. Die „Creating Organisation“ produziert aber nicht nur Werte, sondern erschafft sie immer wieder neu. Sie ist so aufgebaut, dass sie die Art und Weise, wie sie Werte schafft, ständig verbessert – um immer mehr Werte zu schaffen – und nicht nur für ihre Kunden, sondern auch für ihre Mitglieder als Teil des kreativen/generativen Prozesses. Im Idealfall wird dadurch direkt oder indirekt auch Wert für die Gemeinschaft, die Gesellschaft und die Welt geschaffen.
Brauchen wir ein Management für Teams?
Wenn wir unsere Teams in die Lage versetzen, sich selbst zu organisieren, dann brauchen wir sicherlich keine Leitung mehr, zumindest keine offiziellen Leitung. Die Antwort, die wir auf diese Frage gefunden haben, lautet: Es kommt auf die Teams an und darauf, was sie gerade brauchen. Vor einigen Jahren haben wir den Fehler gemacht zu glauben, dass informelle Führung für unsere selbstorganisierten Teams ausreichen würde – das war nicht der Fall. Zumindest nicht am Anfang. Seitdem haben wir viel darüber gelernt, welche Art von Führung notwendig ist und immer notwendig sein wird, auch wenn sich die Art und Weise, wie diese Führung stattfindet, ändern kann.
Wenn ein Team alles hat, was es braucht, braucht es keine Führung. Als wir selbstorganisierte Teams in unseren Unternehmen einführten, gingen wir davon aus, dass die Teams alles haben, was sie brauchen. Die Dinge, die ein Team braucht, um sein Bestes zu geben, lassen sich in drei Kategorien* einteilen:
- Ressourcen
- Beziehungen
- Richtung
Erstens braucht ein Team Ressourcen. Das bedeutet, dass es über die richtigen Werkzeuge für die Aufgabe verfügt und dass die für das Projekt erforderlichen Kompetenzen vorhanden sind (entweder durch die Teammitglieder selbst oder für das Team leicht zugänglich). Außerdem müssen alle Daten und Kenntnisse, die für die Aufgaben benötigt werden, vorhanden oder zugänglich sein. Und natürlich muss ein Team über genügend Zeit und Raum verfügen und die Energie oder den Antrieb haben, einen Mehrwert zu schaffen.
Zweitens muss die Beziehung zu den anderen Teammitgliedern gut sein, wenn man davon ausgeht, dass die anstehende Aufgabe nicht von einer Person allein bewältigt werden kann.
Drittens muss ein Team seine Richtung kennen. Diese Richtung muss irgendwohin führen. Ob wir es nun ein Ziel, eine Vision oder einen Zweck nennen, am Ende soll etwas von Wert geschaffen werden, und wenn das Team weiß, was das sein soll, dann haben die Mitglieder eine Richtung.
Wenn ein Team all dies hat, wird es den besten Weg finden, seine Ziele zu erreichen und seine Ergebnisse zu erzielen. Es wird die besten Entscheidungen treffen, um das Ziel zu erreichen, und es wird sich um jedes seiner Mitglieder kümmern. Es braucht keine Leitung.
In der Realität ist es jedoch äußerst selten, dass ein Team all das hat, und wenn es das hat, dann meistens nicht lange.
Deshalb brauchen wir Führung. Einfach ausgedrückt ist es die Aufgabe einer Führungskraft, dafür zu sorgen, dass ein Team alles hat, was es braucht, um seine Aufgabe zu erfüllen und seine Ziele zu erreichen; dass die Beziehungen zwischen den Teammitgliedern gut und gesund sind; und dass das Team weiß, was es erreichen kann.
Wenn diese Bedürfnisse erfüllt sind, kann die Leitung eine Pause einlegen.
Individuen, Interaktionen, Big Picture
Aber natürlich gibt es für eine Führungskraft immer etwas zu tun. Sie muss mit den einzelnen Teammitgliedern interagieren, um herauszufinden, was sowohl für die Aufgabe als auch für die persönliche Entwicklung notwendig ist.
Und Interaktionen sind nicht statisch. Heute sind sie großartig, morgen sind alle schlecht gelaunt, und am nächsten Tag lässt uns der Termindruck vergessen, dass wir alle engagiert sind und auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Jeden Tag gibt es eine neue Gelegenheit für eine Führungskraft, bei der Interaktion zu helfen.
Die Teammitglieder sind oft in die aktuelle Aufgabe vertieft und müssen es auch sein. Dabei kann leicht der Blick für das große Ganze verloren gehen. „Warum machen wir das überhaupt? Gehen wir wirklich in die richtige Richtung, in eine Richtung, die mit den Zielen der Organisation als Ganzes übereinstimmt? Eine Führungskraft sollte die Teammitglieder regelmäßig daran erinnern, über diese Fragen nachzudenken.
Um auf die Situation in unseren Unternehmen zurückzukommen, als wir selbstorganisierte Teams eingeführt haben: Teams, die sich gerade erst gebildet haben, haben noch keine stabilen Beziehungen. Sie brauchen Zeit und Aufmerksamkeit, um sich zu entwickeln. Da die Teammitglieder versuchen herauszufinden, was sie tun sollen, brauchen sie noch mehr Anweisungen als sonst (z.B. mehr als: „Kümmert euch um eure Kunden“). Und obwohl unsere Teams nominell alles hatten, was sie an Ressourcen und Fähigkeiten brauchten (und jederzeit um Hilfe und Unterstützung bitten konnten), brauchten sie Anleitung und klare Regeln - sie brauchten eine Führung, die eindeutig war.
Ergebnisse sind die Verantwortung des Teams
In den meisten Organisationen ist es umgekehrt. Wir machen den Teamleiter für die Ergebnisse des Teams verantwortlich. Normalerweise verstärken wir dies entweder direkt durch Tadel und Lob oder durch finanzielle Belohnungen oder andere Arten der Messung. Wenn sich die Führungskraft nur auf die Ergebnisse konzentriert, werden die Beziehungen ignoriert und die Teamleistung leidet, was sich natürlich auf die Ergebnisse auswirkt.
Kümmert sich die Führungskraft um die einzelnen Personen, um die Interaktionen zwischen ihnen und hilft ihnen, die Richtung zu erkennen, dann wird das Team die Ergebnisse liefern.
Inhalt und Beziehungen
Es gibt noch eine andere Möglichkeit, diese Aufgabe der Betreuung von Menschen und Interaktionen zu betrachten. Wir können zwischen Inhalt und Beziehung unterscheiden.
Wenn ich nicht in der Lage bin, den Inhalt eines Konfliktes auf der einen Seite von der Person und meiner Beziehung zur Person auf der anderen Seite zu differenzieren, neige ich dazu, Menschen nach dem zu beurteilen, was sie sagen oder tun: Wenn mir Deine Idee oder Dein Verhalten nicht gefällt, dann denke ich: Ich mag DICH nicht. Ich finde Gründe für das, was Du tust oder denkst, die etwas mit Deinem Charakter zu tun haben müssen. Ich denke zum Beispiel, dass Du dumm oder faul sein musst. Ich stelle Vermutungen an, gebe Menschen auf, und frage mich, warum ich nicht die richtigen Leute ins Team bekomme (obwohl es so vielversprechend aussah, als sie sich vorstellten).
Wenn ich das trennen kann, kann ich den Inhalt ansprechen, ohne die Person zu verletzen. Ich kann darüber sprechen, was nicht wünschenswert ist oder was besser sein könnte, und vor allem kann ich herausfinden, was wirklich vor sich geht, anstatt Vermutungen anzustellen und voreilige Schlüsse zu ziehen. Indem ich eine Beziehung aufbaue, sie anbiete und pflege, schaffe ich Vertrauen, das es den Teammitgliedern ermöglicht, mit mir und untereinander Lösungen zu finden.
“There are always very good reasons for behavior — for that person, at that time, in that context, [the behavior] always makes absolute sense.” — Frits Wilmsen
Inhalt und Beziehungen
Beziehungen werden in unseren Teams vernachlässigt, wenn wir uns nur auf Inhalte konzentrieren. Aber das bedeutet nicht, dass Inhalte unwichtig sind. Inhalte müssen gemanagt werden.
Die Fragen, die Manager von Inhalten zu beantworten versuchen, lauten: Was produzieren wir? Wie sollten wir es tun? Wann machen wir es? Wie soll es aussehen, wenn es fertig ist? Bei dieser Art von Management geht es nicht nur um das Ergebnis, sondern auch um den Prozess, der zum Ergebnis führt.
Wie gesagt, das Ergebnis ist Sache des Teams. Der Manager sorgt dafür, dass das Team in der Lage ist, die Verantwortung zu übernehmen, und dass ihm nichts in die Quere kommt. Das Management der Inhalte ist also keine Führungsaufgabe. Wer auch immer diese Aufgabe übernimmt, ob als offizieller Teamleiter oder nicht, übernimmt die Rolle eines Managers. Sie kann sehr wohl von jemandem wahrgenommen werden, der nicht der Manager ist. Dasselbe gilt für Prozesse. Ein Leiter sollte sicherstellen, dass das Team an seinen Prozessen arbeitet, aber er ist nicht notwendigerweise die Person, die die Prozesse entwirft oder ihre Entwicklung erleichtert. Im Idealfall sollte das Team seine eigenen Prozesse entwerfen und seine eigenen Vereinbarungen für die Zusammenarbeit treffen.
Dazu benötigen die Teammitglieder höchstwahrscheinlich Unterstützung und Moderation. Aus diesem Grund gibt es in agilen Teams Agile Coaches oder Scrum Master. Dies kann auch eine Aufgabe für einen Projektmanager sein oder im Sinne des unFIX-Modells von Jurgen Appelo: ein „Captain“, der für die Reise (oder den Flug) einer „Crew“ verantwortlich ist.
“Manage the system, not the people.” — Jurgen Appelo
Kreativer Konflikt
Die Trennung von Inhalt und Beziehung hat einen weiteren Vorteil. Sie ermöglicht es uns, Konflikte auf produktive Weise auszutragen. Dies wird manchmal als „Aufgabenkonflikt“ bezeichnet, im Gegensatz zu einem Beziehungskonflikt oder einem persönlichen Konflikt.
Dieser „Aufgabenkonflikt“ ist wichtig, um neue Ideen und neue Wege zu finden. Reibung erzeugt Wärme und Energie. Ohne sie bleiben wir bequem und nichts ändert sich (oder die Dinge kühlen ab und werden starr).
Tatsächlich scheint der Mensch immer eine Art Drama zu brauchen. Wenn wir ständig versuchen, zu harmonisieren und Spannungen abzubauen, werden sie sich wahrscheinlich an anderer Stelle in Form von Klatsch und Tratsch zeigen, und die Probleme werden nicht gelöst. Wir brauchen einen Weg, wie wir persönlich harmonieren können, aber gleichzeitig müssen wir eine dramatische Melodie mit dem Inhalt unserer Arbeit schaffen.
Ein kreativer Konflikt ist in einem Team nur dann möglich, wenn die Mitglieder das gleiche Ziel verfolgen und keinen Zweifel daran haben, dass sie von den anderen als Individuen akzeptiert werden. Die Geschichte der Gebrüder Wright wird oft als gutes Beispiel für diese Art von Konflikt angeführt. Es scheint, dass sie sehr berühmt dafür waren, sich ständig zu streiten. Diese bemerkenswerte Fähigkeit, heftig über die Aufgabe und die Art und Weise, wie sie zu lösen war, zu streiten, hat ihnen wahrscheinlich geholfen, als erste den Motorflug zu erreichen. Offenbar waren sie irritiert darüber, dass andere nicht so streiten konnten, oder sich durch diese Art zu diskutieren beleidigt fühlten. Natürlich haben nicht alle Geschwister dieses Glück, aber diese Brüder hatten eine stabile Beziehung zueinander und ein gemeinsames Ziel, das zu erreichen wichtiger war, als immer einer Meinung zu sein.
“In great teams, conflict becomes productive. The free flow of conflicting ideas is critical for creative thinking, for discovering new solutions no one individual would have come to on his own.” — Peter M. Senge
Führungskompetenzen
Wenn die Führungskraft sich um die Menschen kümmert, um die Interaktionen zwischen ihnen und ihnen hilft, die Richtung zu erkennen, dann wird das Team die Ergebnisse liefern.
Nun, vielleicht fragen Sie sich, ob das wirklich Führung ist? Ich bin sicher, dass Sie das Bild „Was eine Führungskraft wirklich ist“ gesehen haben – es ist die Person, die vor einem Team geht, anstatt es von hinten anzutreiben. Als Comic mit zwei Kästchen gezeichnet, sehen Sie auf der linken Seite eine Person, die auf einem Karren sitzt und Menschen antreibt, die ihn ziehen. Dieser Kasten trägt die Aufschrift „Boss“. Auf der rechten Seite ist die gleiche Zeichnung von Personen, die einen Wagen ziehen, aber jetzt steht jemand vor ihnen und ermutigt sie, ihm zu folgen (oder zieht sogar mit ihnen). Diese Person wird als „Anführer“ bezeichnet.
Dieses Bild passt gut zu dem, was das Wort „Team“ eigentlich bedeutet, oder zumindest zu dem, woher es kommt: ein Gespann aus Pferden oder Ochsen. Es passt aber nicht mehr zu dem, was wir heute unter einem Team verstehen wollen und müssen. Wir sind nicht nur keine Ochsen oder Pferde, ein Team zieht nicht nur einen Wagen, es schafft etwas Neues.
Wenn wir die Bedeutung des Wortes „Team“ ändern können, dann können wir das auch mit dem Wort „Führer“ tun. Ein Leader ist heute nicht mehr jemand, der immer vor dem Team herläuft und den Weg zeigt oder in die richtige Richtung zieht.
Als Führungskraft habe ich nur ein Ziel: das Team in die Lage zu versetzen, das zu tun, was es tun will (Werte schaffen). Eine Führungskraft hat nicht nur eine Rolle, sondern muss je nach den Bedürfnissen und dem Zustand des Teams verschiedene Rollen einnehmen. Daher beziehen sich die Fähigkeiten, die eine Führungskraft erlernen muss, auf die Ausübung dieser Rollen. Manchmal braucht das Team einen Experten, jemanden, der sich in der Materie auskennt. Manchmal braucht es einen Coach, einen Verhandlungsführer oder einen Sponsor.
Um die erforderlichen Fähigkeiten zu entwickeln, muss eine Führungskraft bereit sein, zu üben:
- Coaching-Fragen zu stellen
- eigene Annahmen zu hinterfragen
- neugierig und einfühlsam zu sein
- Menschen und ihr Verhalten zu verstehen
den Zustand und die Bedürfnisse eines Teams zu verstehen - Inhalte von Beziehungen zu trennen
- kreative Konflikte kultivieren
- lernen zu verhandeln und Vereinbarungen zu treffen
- den Dialog mit Erwachsenen fördern
Eine Führungskraft muss nicht alles über die Details der Arbeit wissen (obwohl ein gutes Verständnis des Fachwissens wichtig ist) und sie muss nicht wissen, wie man das System, die Prozesse und das Produkt managt. Eine Führungskraft kann auch die Rolle eines Managers übernehmen, aber es ist wichtig, dass eine Führungskraft versteht, welche Rolle sie zu einem bestimmten Zeitpunkt ausübt.
“Leadership is the ability to facilitate a dialogue that’s aimed at making the whole more than the sum of its parts.” — Frits Wilmsen
In diesem Artikel haben wir einige Aspekte dessen erläutert, was Führung sein sollte. Der Unterschied zwischen Leadership und Management wurde aufgezeigt. Sie haben gesehen, dass eine Führungskraft sich auf die Bedürfnisse eines Teams konzentriert und nicht auf Ergebnisse und Prozesse, und dass es dafür wichtig ist, zwischen Beziehungen und Inhalten zu unterscheiden. Wir sind auch der Idee nachgegangen, dass dies zu mehr Kreativität führen kann, weil es uns erlaubt, produktive Konflikte zu führen, anstatt Spannungen zu vermeiden. Und schließlich gibt es eine Liste von Dingen, die eine Führungskraft lernen und üben muss.
So überwältigend das alles auch erscheinen mag, der Ausgangspunkt ist, zu verstehen, worum es bei Führung geht und zu erkennen, wann man führt und wann man Inhalte verwaltet. Als Orientierungshilfe kann man sich einfach fragen: Konzentriere ich mich in diesem Moment auf die einzelnen Personen, die Interaktionen und das große Ganze, so dass das Team über die notwendigen Ressourcen verfügt, die Mitglieder gute Beziehungen zueinander (und zu mir) haben und alle eine klare Richtung haben, auf die sie hinarbeiten können?
Hintergrund:
Als wir 2014 bei Ministry die X-Teams (unser Name für interdisziplinäre, selbstorganisierte Teams) gründeten, brauchten unsere Teams explizite Führungskräfte. Und wir mussten herausfinden, was Führung für uns bedeutet und wie sie in unseren Teams umgesetzt werden kann.
Unsere ersten Führungskräfte waren Teammitglieder, die bereits Verantwortung trugen und denen ihre Teams, die Organisation und die Arbeit sehr am Herzen lagen. Sie mussten diese Rolle auch übernehmen wollen und aktiv daran arbeiten, diese Rolle zu definieren. Mit dieser Gruppe begaben wir uns auf eine zweijährige Lernreise. Die ersten Schritte bestanden darin, herauszufinden, was Führung für uns bedeutet und was eine Führungskraft tut. Vieles von dem, was wir herausfanden, ist auch heute noch wesentlich für unser Verständnis von Führung und findet sich in diesem Artikel wieder.
Als wir eine klarere Vorstellung davon hatten, was Führung ist und was wir brauchen, waren wir in der Lage, die Fähigkeiten zu identifizieren, die eine Führungskraft braucht, und wir begannen ein Programm mit individuell ausgewählten Workshops und Kursen für unsere Führungskräfte. Zwei Jahre später änderte sich die Situation erneut: Unsere Teams entschieden, dass sie keine spezifischen Führungskräfte mehr brauchten. Die Führung in den Teams wurde informell und kollektiv – wir hatten den Zustand erreicht, den wir uns Anfang 2014 vorgestellt hatten.
Natürlich ist das nicht das Ende der Geschichte. Seit 2016 haben sich die Dinge verändert und wieder verändert. Aber das sind Geschichten für später (einige davon erscheinen in anderen Artikeln hier).
Lesetipps
Ian Leslie: Conflicted
Drawing on advice from the world’s leading experts on conflict and communication—from relationship scientists to hostage negotiators to diplomats—Ian Leslie, a columnist for the New Statesman, shows us how to transform the heat of conflict, disagreement and argument into the light of insight, creativity and connection, in a book with vital lessons for the home, workplace, and public arena.
Adam Grant: Think Again
Think Again is a book about the benefit of doubt, and about how we can get better at embracing the unknown and the joy of being wrong. Evidence has shown that creative geniuses are not attached to one identity, but constantly willing to rethink their stances and that leaders who admit they don't know something and seek critical feedback lead more productive and innovative teams.
