Ist es möglich, in neuen Organisationsformen von „Karriere“ zu sprechen, oder ist das ein Widerspruch? Wie messen Menschen ihren Fortschritt, wenn es weniger Hierarchien und weniger klar definierte Karrierepfade gibt?
Doch zunächst: Was ist diese „Creating Organisation“?
Jede Organisation produziert Werte: wir nennen sie oft Produkte oder Dienstleistungen. Aber wenn diese Dinge keinen Wert hätten für die Zielgruppe, würden wir sie nicht erzeugen. Darum sprechen wir hier allgemein von Werten. Die „Creating Organisation“ produziert aber nicht nur Werte, sondern erschafft sie immer wieder neu. Sie ist so aufgebaut, dass sie die Art und Weise, wie sie Werte schafft, ständig verbessert – um immer mehr Werte zu schaffen – und nicht nur für ihre Kunden, sondern auch für ihre Mitglieder als Teil des kreativen/generativen Prozesses. Im Idealfall wird dadurch direkt oder indirekt auch Wert für die Gemeinschaft, die Gesellschaft und die Welt geschaffen.
Um die Creating Organisation zu entwickeln, arbeiten wir mit Denkweisen, Modellen und Methoden auf drei Ebenen. Die erste Ebene ist das Individuum als Mitglied der Organisation. Oft ist es wichtig, zuerst die Führung zu entwickeln – auch die Arbeit mit Führungskräften findet auf dieser Ebene statt. Die zweite Ebene ist die Team-/Prozessebene, die den Wert für den Kunden schafft. Die dritte und höchste Ebene ist die Ebene der Organisation selbst.
Das Mindset führt zu geeigneten Modellen. Die Modelle bilden die Grundlage für die Methoden, die direkt zur Wertschöpfung auf jeder Ebene führen. Die Wertschöpfung auf einer Ebene wirkt sich automatisch positiv auf die Wertschöpfung auf den anderen Ebenen aus. In der schöpferischen Organisation schaffen die Modelle und Methoden auch eine Rückkopplung zur Denkweise, denn die Denkweise ist ein System von Überzeugungen (vertretene Theorien), das von den verborgenen Überzeugungen beeinflusst wird, die die Menschen in sich tragen (verwendete Theorien). Die Methoden sollten dazu beitragen, die verwendeten Theorien aufzudecken, um sie mit den vertretenen Theorien (gewünschte Denkweise) in Einklang zu bringen.
Ist es möglich, Karriere in der Creating Organisation zu machen?
Dies ist eindeutig eine Frage, die wir auf der Ebene „Mitglied/Führung“ angehen müssen. Hier möchte ich mit der Einstellung beginnen und untersuchen, wohin sie uns führen würde, wenn wir sie bis zum Ende durchziehen würden.
Für den Aufbau einer Organisation können die folgenden Theorien über die menschliche Natur und die Wünsche der Menschen hilfreich sein, um unsere Einstellung zu definieren (die Quellen sind in den Referenzen am Ende dieses Artikels angegeben):
- Theorie Y (Douglas McGregor)
- Flow (Mihaly Csikszentmihalyi)
- Growth Mindset (Carol S. Dweck
Zusammengefasst könnte man sagen:
"Was die Menschen wirklich wollen, was sie „glücklich“ macht, ist, Teil von etwas zu sein, das größer ist als sie selbst, in einem Zustand des „Flow“ etwas zu schaffen, Autonomie in ihrer Tätigkeit zu haben und ständig zu lernen und ihre eigenen Grenzen zu erweitern."
Die Vision
Im Idealfall ist das Erschaffen von etwas, während man herausgefordert wird und lernt, ein Zeichen für Fortschritt. Solange ich etwas schaffe und lerne, habe ich das Gefühl, etwas zu erreichen. Wenn ich noch einen Schritt weiter gehe und das, was ich gelernt habe, mit anderen teile und gemeinsam mit anderen etwas schaffe, erreiche ich noch höhere Ebenen.
"Ich brauche nicht mehr Geld oder einen besseren Titel, um mich weiterzuentwickeln. Ich definiere meinen Fortschritt selbst durch das, was ich lerne und schaffe."
Let that sink in… und keine Sorge, wir sind noch nicht fertig.
Die Realität
Wir leben in einer Welt, die nicht anerkennt, was wir lernen, sondern was wir beweisen können – sie belohnt die individuelle Leistung (das lernen wir in der Schule).
Dieses System bewertet uns auf Schritt und Tritt und lässt uns nur vorankommen, wenn wir beweisen, dass wir besser sind als die anderen. Unser Fortschritt wird daran gemessen, wie viel wir verdienen und wie weit wir in der Hierarchie aufgestiegen sind. Es gibt nur wenige andere Anzeichen für Fortschritt. Und da ich individuell im Vergleich zu anderen beurteilt werde, bin ich gezwungen, mich im Wettbewerb mit anderen zu sehen.
Von der Realität zur Vision
Ein nützliches Modell für Veränderungen stammt von Robert Fritz. Er erklärt, dass, wenn ich etwas wirklich will, wenn ich mich dafür einsetze und bereit bin, es zu erreichen, und wenn ich dann die gegenwärtige Realität so gut wie möglich in den Griff bekomme – dann entsteht das, was er kreative Spannung nennt. Eine Spannung zwischen dem, was ich will, und der Situation, wie sie jetzt ist. Diese Spannung zieht mich in Richtung Vision oder Ziel.
Das ist eine vereinfachte Version des Modells, aber ja, es bedeutet, dass es keine detaillierten Pläne oder Meilensteine auf dem Weg zu meinem Ziel gibt – die nächsten Schritte ergeben sich quasi von selbst.
Wir haben festgestellt, dass dieses Modell nicht nur für Einzelpersonen nützlich ist, sondern auch für Teams. Es ist natürlich viel schwieriger, mit einer Gruppe von Menschen zu einer „gemeinsamen Vision“ zu kommen, aber andererseits wird das Bild der Realität viel besser, wenn mehrere Perspektiven integriert werden können.
Wir können die Vision wollen und uns von ihr angezogen fühlen, aber wir können uns nicht einfach auf sie stürzen. Wenn wir plötzlich ein System durch ein anderes ersetzen, laufen wir Gefahr, in Verwirrung, Unsicherheit und Ineffizienz zu versinken. Insbesondere in der Frage der Laufbahnen müssen wir einen Weg finden, den Mitgliedern der Organisation ein Gefühl des Fortschritts zu vermitteln. Wir können nicht einfach sagen: „Dein Lernen und Schaffen ist dein Fortschritt“. Wir müssen uns Schritt für Schritt verändern.
Kreativer Spannungsbogen - mögliche erste Schritte
Wir bewegen uns langsam, sehen uns die Realität an und beginnen, den Sinn zu verändern. Wir schaffen die Hierarchien nicht ab, aber wir beginnen, unsere Manager zu Leadern zu machen.
Und wir ermöglichen es Menschen, Führungskräfte zu werden, die es bisher nicht waren. Wir geben ihnen die Chance, mehr Verantwortung zu übernehmen, um anderen zu helfen, zu wachsen und zu lernen. Vielleicht verlangt die heutige Realität, dass diese Verantwortung mit einem höheren Gehalt einhergeht – dann tun Sie das.
Dann fangen wir an, Dinge zu trennen, die schon lange zusammengehören. Wir geben jeden Tag Feedback, und zwar von denen, für die es relevant ist – denn Feedback ist ein Geschenk zum Lernen und Gestalten. Wir trennen „Entwicklungsgespräche“ von „Beurteilungen“ oder „Leistungsbeurteilungen“. In Entwicklungsgesprächen geht es nur um das einzelne Mitglied der Organisation – wo will er/sie hin und wer kann ihm/ihr dabei helfen. Bei der „Beurteilung“ geht es um die Höhe des Gehalts, das verdient werden soll – um über die „Leistung“ hinauszugehen, versuchen wir zu bewerten, welches Lernen stattgefunden hat und was das Mitglied geschaffen hat. Wir beziehen den Faktor mit ein, „wie“ etwas geschaffen wurde – mit anderen Worten, in Übereinstimmung mit unseren gemeinsamen Werten – und wie gut die Person mit anderen zusammen etwas geschaffen hat, wie gut sie ihr Wissen geteilt hat und wie gut sie ein Mentor für andere war.
Dies sind nur mögliche erste oder nächste Schritte – es sind reale Beispiele aus der Entwicklung von Organisationen, an denen wir teilgenommen haben. Sie können für Ihre Organisation zu diesem Zeitpunkt nützlich sein oder auch nicht, aber mit einer klaren Vision und einem Blick für die Realität werden Sie meiner Meinung nach noch bessere erste Schritte für sich selbst finden.
Verändern wir unseren Blick auf "Mitarbeiterbindung"
In der Zwischenzeit werden Sie wahrscheinlich Menschen verlieren, die ein Fixed Mindset haben und nicht bereit sind, sich zu verändern. Menschen, die gut darin waren „gut auszusehen“ haben, die „gute Performance“ erbracht haben und keine Möglichkeit mehr sehen, im klassischen Sinne voranzukommen.
Menschen mit einer solchen Einstellung sind jetzt noch nützlich, aber es wird ihnen schwer fallen, für die Veränderungen, die auf das Unternehmen zukommen, zu lernen, also lassen Sie sie gehen. Andere mit einem Growth Mindset werden sie ersetzen, wenn Ihr Unternehmen für sie attraktiv wird.
Wir möchten mit Menschen arbeiten, die sich weiterentwickeln und lernen, und wenn sie das nicht tun, sollten sie gehen. Das mag hart klingen, aber es ist nicht nur besser für sie, sondern auch für das Unternehmen. Unmotivierte Mitarbeiter schaden dem Unternehmen durch ihre Anwesenheit mehr als durch ihre Abwesenheit.
Bitte gehen Sie weiter.
Transformation ist ein Prozess. Wenn wir wissen, wo wir hinwollen (weil es mehr Wert schafft), und wenn wir verstehen, wo wir stehen, dann gehen wir diesen Weg jeden Tag weiter.
Dieser Weg liegt vor uns, und wir nutzen Modelle und Methoden, die uns nicht nur helfen, mehr Wert zu schaffen, sondern auch unsere Denkweise weiterzuentwickeln. So schaffen wir weiterhin ein Umfeld, das Flow, Lernen und Kreativität fördert.
Kann man in einer „Creating Organisation“ Karriere machen?
Ein klares JA!
… und …
… die Art und Weise, wie wir Karriere definieren und messen, wird sich dabei verändern.
Lesetipps
Robert Fritz: Creating
A practical guide to the creative process and how to use it to create anything - a work of art, a relationship, a career or a better life.
Peter Senge: The Fifth Discipline
As Senge makes clear, in the long run the only sustainable competitive advantage is your organization’s ability to learn faster than the competition.
Douglas McGregor: The Human Side of Enterprise
"What are your assumptions (implicit as well as explicit) about the most effective way to manage people?"
Mihaly Csikszentmihalyi: Finding Flow
From the bestselling author of Flow and one of the pioneers of the scientific study of happiness, an indispensable guide to living your best life.
Carol S. Dweck: Mindset
After decades of research, world-renowned Stanford University psychologist Carol S. Dweck, Ph.D., discovered a simple but groundbreaking idea: the power of mindset.
Brandes, Koschek, Gemmer, Schültken: Management Y
Eine hervorragende deutschsprachige Einführung in moderne Arbeitskonzepte.
Daniel Pink: Drive
Most people believe that the best way to motivate is with rewards like money—the carrot-and-stick approach. That's a mistake.
Alexandre Magno: How Creative Workers Learn
The future belongs to the creative workers that are able to out-learn their competition.
