Transformation ist nicht einfach Veränderung. Veränderung selbst ist kein Ziel. Veränderung findet ständig statt. In unserer sich schnell verändernden und komplexen Welt müssen wir reagieren, uns anpassen und vor allem unsere Organisationen transformieren. Mit Transformation wollen wir etwas anderes werden, etwas, das besser zu unserem Umfeld passt. Es ist etwas, das wir definieren können. Es ist etwas, das wir wollen. Um dorthin zu gelangen, brauchen wir eine Vision und gleichzeitig müssen wir wissen, wo wir stehen.
Natürlich besteht ein Teil des Transformationsprozesses darin, Dinge zu verändern, aber es geht um viel mehr. Das „Momentum-Rad“ ist ein Versuch, Veränderung als einen Prozess des Findens, Veränderns und Zulassens zu visualisieren – die Drehung eines Rades, das in Schwung kommt und sich weiterdreht, solange unsere Organisation existiert.
Zuerst: Forschung.
Die Nabe des Rades ist die Forschung. Hier platzieren wir den Zweck und die Werte unserer Organisation. Das sind die ersten Dinge, die wir finden oder entdecken. Wir entdecken sie oder machen sie sichtbar, weil sie bereits da sind. Wir erfinden sie nicht. Wir wollen uns keine ausgefallenen oder hochtrabenden „Warum“ und „Wie“ ausdenken, um sie an die Wände unserer Lobbys zu hängen, denn niemand wird ihnen glauben. Unsere Besucher werden sie nicht glauben oder zumindest skeptisch sein, denn sie bekommen einen Eindruck von unserer Kultur, sobald sie durch die Tür kommen. Daran ändern auch visionäre Aussagen nichts. Und die Mitarbeiter werden sicher jeden Unsinn durchschauen, so dass wir das Wunschdenken beiseite lassen können.
Es geht darum, die gegenwärtige Realität zu erfassen und eine Vision für die Zukunft zu entwickeln. Dies entspricht dem Konzept der kreativen Spannung, das Robert Fritz in seinen Büchern (z.B. Der Weg des geringsten Widerstands) beschrieben hat. Wenn wir etwas erreichen wollen, müssen wir wissen, wo dieses Ziel liegt, und wir müssen es wirklich, wirklich wollen. Dann müssen wir erkennen, wo wir in der Gegenwart stehen. Wir müssen so realistisch und wahrheitsgetreu wie möglich feststellen, wo wir stehen. Wenn wir dazu in der Lage sind, kann eine Spannung zwischen unserer Zukunftsvision und unserer gegenwärtigen Realität entstehen. Diese Spannung kann uns in Richtung unserer Ziele ziehen. Wir brauchen keinen genauen Plan mit Meilensteinen und Zeitplänen. Wir werden unterwegs Anpassungen vornehmen, aber die Spannung stellt sicher, dass wir uns in die richtige Richtung bewegen.
Finden.
Der erste Schritt beim „Momentum Wheel“ besteht also darin, herauszufinden, was der eigentliche Zweck der Organisation zu diesem Zeitpunkt ist. Es ist völlig in Ordnung, wenn er lautet: „Gewinne für die Aktionäre erwirtschaften“. Das ist die gegenwärtige Realität. Daran orientieren wir uns im Moment. Da wir höchstwahrscheinlich ein Produkt oder eine Dienstleistung für jemanden herstellen, ist es wahrscheinlich, dass irgendwo ein anderer Zweck versteckt ist. Können wir ihn finden? Was sind neben dem Zweck die Werte, nach denen wir in der Organisation leben? Wie können wir sie herausfinden?
Bevor wir das Rad weiterdrehen, müssen wir darüber sprechen, wer das Finden, Verändern und Zulassen übernimmt. Die Antwort lautet: Die gesamte Organisation! Wir brauchen die Weisheit der Gesamtheit. In der Praxis würde dies bedeuten, eine Arbeitsgruppe oder ein „Transformationsteam“ zu bilden, in dem Menschen aus allen Teilen der Organisation und aus allen Hierarchieebenen vertreten sind. Dieses Transformationsteam wird die Vision für die Transformation entwickeln und ist am ehesten in der Lage, ein getreues Bild der gegenwärtigen Realität zu zeichnen. Dieses Team muss die Macht haben, Veränderungen zu initiieren und den Prozess des „Zulassens“ in Gang zu setzen, und seine Mitglieder müssen bereit sein, zu lernen, zu wachsen und dabei zu helfen, das Potenzial von Einzelpersonen, Teams und der Organisation als Ganzes freizusetzen.
Changing Thinking.
Jetzt beginnen wir, das Rad zu drehen und Dinge zu verändern.Aber nicht die Dinge, zumindest nicht auf den ersten Blick, sondern wir beginnen damit, wie wir über Menschen, Teams und Organisationen denken.
Wie motivieren wir Menschen? Brauchen sie Strafen und Belohnungen, um etwas zu erreichen? Sind sie austauschbare Teile einer Maschine? Sehen wir Menschen als Objekte, die repariert werden müssen? Funktioniert ein Team am besten wie eine Fabrik mit einem Fließband, wo jeder seine Aufgabe hat? Sind Organisationen Maschinen, die man reparieren kann?
Oder sind Menschen von Natur aus motiviert, etwas zu schaffen, wenn die Bedingungen es zulassen? Sind Menschen am produktivsten und kreativsten, wenn sie sich ganz auf ihre Arbeit einlassen? Bringt jeder Einzelne eine neue Note in die Arbeit ein? Entfalten Menschen ihr Potenzial, wenn sie die Chance dazu erhalten? Entsteht mehr Wert durch Zusammenarbeit, durch gemeinsames Schaffen und durch die Einbeziehung unterschiedlicher Perspektiven und Fähigkeiten in den gesamten Schaffensprozess? Sind Organisationen lebendige Systeme, die aus Menschen und menschlichen Interaktionen bestehen?
Wir beginnen damit, uns ein Bild davon zu machen, wie wir gerne über Menschen, Teams und Organisationen denken würden, und dann beginnen wir zu entdecken, wie unser Denken in diesem Moment wirklich ist. Die kreative Spannung, die wir aufbauen, stellt das „veränderte Denken“ der ersten Radumdrehung dar.
Zulassen.
Jetzt kommen wir zum Zulassen. Wir sprechen von Zulassen, weil wir das, was bereits da ist, nicht ändern müssen, sondern es geschehen lassen, ihm Raum geben oder ausdrücklich erlauben, dass es existiert. Es gibt eine ganze Reihe von Dingen, die wir zulassen können – je nachdem, wie wir denken -, aber ich schlage vor, dass wir mit unseren menschlichen Grundbedürfnissen beginnen: Sicherheit, Akzeptanz und Einfluss.
Das sind die Dinge, die es uns ermöglichen, kreativ und schöpferisch zu sein. Wenn wir uns sicher fühlen, können wir Neues ausprobieren und lernen. Wenn wir uns akzeptiert fühlen, wenn wir zu einer Gruppe gehören, können wir unser Potenzial entfalten und gemeinsam etwas schaffen. Wenn wir spüren, dass wir Einfluss haben, fühlen wir uns nützlich und motiviert.
Sicherheit bedeutet nicht nur zu essen, ein Dach über dem Kopf und körperliche Unversehrtheit. In einer Organisation bedeutet es vor allem, keine Angst vor Bestrafung haben zu müssen und gleichzeitig die Möglichkeit zu haben, Grenzen zu erweitern, zu experimentieren, Dinge auszuprobieren, Fehler zu machen und gefahrlos zu scheitern.
Akzeptanz bedeutet nicht, dass ich für das anerkannt werde, was ich tue, sondern dass ich für das akzeptiert werde, was ich bin; dass ich für das geschätzt werde, was ich bin; dass ich mit anderen verbunden bin und zu einer Gruppe gehöre.
Einfluss zu haben ist nicht dasselbe wie Kontrolle zu haben. Es bedeutet, dass das, was ich denke, fühle und tue, von Bedeutung ist, berücksichtigt wird und Sinn macht.
Das sind die Dinge, die wir zulassen, wenn wir das Rad in Gang setzen. Dann, und erst dann, beginnen wir uns mit den Dingen zu beschäftigen, die wir ändern könnten und sollten.
Changing Things.
Zuerst wollen wir das ändern, was das Zulassen behindert. Was hat uns behindert? Welche Blockaden stehen uns im Weg? Gibt es Strukturen, die das neue Verhalten, das wir zulassen wollen, bestrafen? Haben wir Belohnungssysteme, die Menschen voneinander trennen? Vielleicht behindern physische Strukturen die Kommunikation, die notwendig ist, um miteinander in Verbindung zu treten?
Was müssen wir ändern? Wie können wir es – vielleicht experimentell – sicher ändern?
Die nächste Drehung.
Und jetzt sind wir wieder beim Denken und stellen uns wieder Fragen. Was wollen wir glauben? Wie wollen wir über Menschen denken, über Teamarbeit, über den Zweck unserer Organisation? Welches Denken hindert uns daran, die Dinge zuzulassen, die wir zulassen wollen?
Und natürlich untersuchen wir an der Nabe – dem Finden – wieder unseren Zweck, unsere Werte und beginnen, mehr Sinn für die Organisation zu sehen und zu definieren.
Und das Rad dreht sich wieder.
Für die weiteren Umdrehungen des Rades wird es hilfreich sein, eine kreative Spannung zu erzeugen, um zu ermöglichen. Auf der anderen Seite der Sicherheit steht die Exploration. Der Pol der Akzeptanz ist die Leidenschaft. Und das volle Potenzial der Einflussnahme ist die Wirkung.
Auf dem Weg dorthin werden wir viele andere Dinge entdecken, die wir zulassen können: Verantwortung, Autonomie, Verbundenheit, Dialog, Experimentieren, Scheitern, Kreativität, Fluss, Leichtigkeit, Teilen, Erkunden, Gefühle und sogar Konflikte:
Natürlich können wir das Denken nicht einfach durch Denken ändern. Und es ist nicht unbedingt so einfach zu lernen, Dinge zuzulassen, wie es sich anhört. Wie können wir das herausfinden? Um zu lernen und Fortschritte zu machen, brauchen wir Anleitung und Übung. Wir brauchen Wissen und Erfahrung. Hier kommen Modelle und Methoden ins Spiel.
Hinter dem Momentum-Rad-Modell steht das Modell der Creating Organisation und seine „Transformationsmatrix“, die uns zeigen, dass wir auf den drei Ebenen der Individuen (Mitglieder), der Teams und der gesamten Organisation an unserem Denken (Mindset) arbeiten müssen und dass wir Modelle brauchen, die uns anleiten und lehren, wie wir denken und wie wir Werte schaffen. Und wir brauchen Methoden, die uns nicht nur dabei helfen, Werte zu schaffen, sondern die es uns auch ermöglichen, das Gelernte zu erleben und zu praktizieren.
